上世纪80年代，当比尔•古德(Bill Good)在亚拉巴马州的奥本大学(Auburn University)读书时，他曾在当地一家美国健身器材生产厂打零工。后来，随着来自亚洲的低成本竞争压力越来越大，美国这类企业最终都不见了踪迹。

古德之后为一家总部位于佐治亚州哥伦布(Columbus)的烧烤架生产商Char-Broil LLC工作，其间他于2004年参与决策将该公司的生产业务从美国转移到了中国。回忆起这个过程，他的描述是“极为痛苦”。这类决定在当时成为一股潮流，导致美国制造业的就业人数在1997年到2010年间减少了大约600万，相当于全部制造业就业人数的三分之一。

去年9月份，古德终于朝着逆转这股潮流的方向迈出了一小步。作为惠而浦公司(Whirlpool Corp.WHR+0.48%)设在格林威尔(Greenville)工厂的经理，他将该公司旗下KitchenAid品牌手持式搅拌器的生产业务转回了美国本土。过去六年里，该产品的生产一直外包给一家中国工厂。这家工厂位于惠州市，距离广州不远。

古德说，在惠而浦做出决定要恢复格林威尔工厂这款产品的生产后，“大家纷纷击掌庆贺，这一点都不意外。”

惠而浦这个决定帮美国增加了多少就业？25人左右吧。

这款搅拌器生产业务的回归代表了过去两年间正在悄然发生的一个趋势：一些在过去几十年间离开美国到中国等低成本国家和地区扎根的制造业工作，如今开始回归美国本土。不过，这种趋势影响之有限也尽显无遗。古德表示，与十年前不同，如今将工厂设在亚洲已不再是个理所当然的选择了。惠而浦现在还考虑将更多小家电的生产转回美国。

不过，惠而浦以及其他许多公司将部分生产转回美国的做法，迄今并未带来大量的新增就业机会。惠而浦这款搅拌器的大多数零部件，包括它的电机，都还是在中国制造。因为惠而浦在美国找不到供应商为他们提供价格足够低廉的原材料。搅拌器的塑料部分将在美国生产，但用于生产这些配件的一部分生产设备是新近从中国购进的。

美国总统奥巴马(Barack Obama)今年2月参观了Master Lock设在密尔沃基(Milwaukee)的一家工厂，同时对该公司将部分业务从亚洲转回美国表示敬意。但实际上Master Lock此举只带来了大约100个左右的就业机会。奥的斯电梯公司(Otis Elevator Co.)计划将一些生产业务从墨西哥挪到南加州，预计这将产生约360个新增就业机会。卡特彼勒公司、通用电气公司和福特汽车公司都有类似举动，并创造出几千个新增就业机会。

就在美国制造商纷纷调整生产策略的同时，美国的制造业就业状况正在出现好转迹象，尽管复苏的脚步相当缓慢。在1998年到2010年间，美国的制造业就业人口减少了35%，而之后这几年里实现了4.3%的增长，制造业就业人数增加48.9万人，至现如今的1,190万人。就业增长大多要归功于经济的复苏，而非制造业的回归。不过，据经济研究机构IHS Global Insight预计，制造业就业人数今年还将实现3.2%的增长，而同期整体就业增幅预计仅为1.6%。

制造业生产力与创新联盟(Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation)的首席经济学家丹尼尔•梅克斯特罗斯(Daniel
Meckstroth)称，“我们正变得越来越有竞争力。”制造业生产力与创新联盟是位于美国弗吉尼亚州艾灵顿(Arlington)的一家研究机构。

回归倡议协会(Reshoring Initiative)主席哈里•莫泽(Harry Moser)预计，过去几年里，至少有2.5万份制造业和相关支持性工作被带回了美国。相对于浩瀚的失业大军，这不过是沧海一粟。然而莫泽相信，随着企业开始重新考量海外生产的成本问题，制造业回归趋势的潜力还很大。回归倡议协议是一家致力于推动制造业回归美国本土的非营利机构。

制造业专家表示，做出回归的决定取决于大量不断变化的因素，包括税赋、监管法规、汇率因素和政府是否有鼓励措施等。而他们认为，对于包括鞋和服装在内的一些商品而言，美国制造大概永远不再是个可行的选择了。

麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)工程系统专业教授、供应链管理专家大卫•辛奇-利维(David Simchi-Levi)在今年1月到2月间对105家公司进行了一次调查，结果显示，其中39%的企业正在考虑将部分生产业务转回美国本土。

近几年来，亚洲工资水平大幅上升，中美两国之间的工资差距有所缩小，这让一些企业感觉，美国制造的吸引力增加了。美元在过去十年里持续贬值，也增加了美国制造商品的竞争力。此外油价上涨增加了跨洋运输的成本，从而让本土制造更具优势。

但无论如何，中国和其他亚洲国家在许多商品上的竞争优势依然非常明显。一旦专业技术和供应网络成熟后，要想再挪动位置难度很大。譬如智能手机在中国的现状就是如此。而且在诸如工程系统和自动化机械操作等对于生产流程至关重要的领域，美国缺乏掌握相应技术的技术工人。美国的企业税也比其他大多数工业大国要高。

制造业生产力与创新联盟的梅克斯特罗斯说，“并不是说制造业将会大批涌回美国。”实际情况将是，美国的情况会变得更平衡一些，企业在考虑将生产线放在本土还是海外时，会更谨慎地权衡一下利弊。亚洲不再是必然的选择。

全球企业如今仍在亚洲扩大产能，以满足那里快速增长市场的需求。不过，辛奇-利维表示，已有越来越多的人开始质疑，在亚洲工厂生产北美市场所需产品的做法是否合理。他说，企业正在向着本地生产模式转型，即在亚洲生产供应亚洲市场的商品，供美国消费者消费的商品则放到北美生产。

咨询公司Hackett Group的供应链管理专家科特•雅各比(Cort Jacoby)表示，对于诸如重型机械在内的体积很大或是份量很重的商品而言，回归本土生产的可能性较高，因为相对价格而言，这类产品的运输成本很高。雅各比称，其他可能回归本土生产的商品包括，经常需要依照消费者要求来改换颜色或是款式的昂贵商品，比如高级成衣、家具或是像惠而浦的搅拌器这样的家用电器。他还表示，制造商若是生产诸如食品或是婴儿产品等对安全性要求极高的商品，他们可能也会选择将生产线放在美国本土，因为这样他们可以密切监督到所有原材料的供应商。

对惠而浦来说，将手持式搅拌器生产线转移回美国，是在经过一番复杂的计算后做出的决定：比如说，运输和库存方面所节约的成本，足以弥补向美国工人支付较高工资而增加的成本。惠而浦还能够对一家现成的美国工厂加以利用，改善其生产流程使其更加自动化。而对于每一家考虑回归的制造商而言，这些成本都不尽相同。

不是每家公司都能得出同样的结论。惠而浦的竞争对手之一、总部位于美国克里夫兰的纳科公司(Nacco Industries Inc)将旗下Hamilton
Beach品牌的全部家用电器都外包给中国的生产商，该公司也没有将这部分生产线转移回国内的计划。纳科公司首席执行长小阿尔弗雷德.M•兰金(Alfred M. Rankin Jr.)表示，以经济效益来看，专门为这类产品在美国新建工厂并不划算。

与纳科公司情况不同，惠而浦在美国保留了一家生产搅拌器的工厂。这家位于格林威尔的工厂主要生产KitchenAid品牌的立式搅拌器。这类体积较大的搅拌器从来没有被外包到海外去生产，其中一个原因在于，该产品属于高端产品，零售价格至少在230美元左右，比起其他家用电器，这类产品受到的价格竞争压力较小。要生产零售价只有39美元的手持式搅拌器，惠而浦无需专门建一家新工厂，而是可以利用现有的工厂，而且连供应商也基本可以使用同一批。

古德于2010年到这家位于格林威尔的工厂出任主管。上任初期他的一项首要工作就是，研究是否可以将部分外包海外的产品转移回美国本土生产，他希望借此方式来扩充该工厂的产品线。他和他的员工们开始计算手持式搅拌器生产所需的各项成本。

就劳动力成本来说，尽管中国工人的工资收入增长很快，但中国的优势依然明显。在惠而浦这家格林威尔工厂工作的生产线工人一般每小时工资大约在12.40美元到16.50美元之间，此外还有福利。而根据波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)贾斯汀•罗斯(Justin Rose)提供的数据，在中国东部制造业中心地区，工人每小时的工资水平至多不过3.40美元到3.50美元。罗斯最近刚刚帮波士顿咨询公司准备了一份关于制造业回归的研究报告。尽管中国的工资水平只是格林威尔地区的大约四分之一，但对制造商而言，实际造成的差距没有这么大。罗斯预计，美国制造业工人每小时的产量平均是中国工人的三倍左右，因为在美国，自动化程度更高，生产流程也更高效。

2010年年末，古德到惠而浦位于密歇根州本顿港(Benton Harbor)的总部，为公司负责小型家电业务的大卫•埃利奥特(David Elliott)做了一次幻灯片演示。埃利奥特回忆说，当时他对在美国生产手持式搅拌器的做法持怀疑态度，“我怀疑这个决定大概永远都不会令人信服。”

在听完古德的演示后，埃利奥特让他回去再想想有没有更多减少成本的办法。古德和他在格林威尔的团队决定，将每条生产线上的工人数量从八人减至六人。要达到此目的，他们需要自动化完成部分产品测试，并将线路系统简化。古德的团队还同他们的塑料原料供应商Core
Systems LLC进行了更多磋商。这家总部位于美国俄亥俄州佩恩斯维尔(Painesville)的供应商同意让自己的工人承担往搅拌器塑料外壳上贴商标的工作，从而减少了惠而浦工人的工作量。

2011年年初，埃利奥特批准了这项修改后的计划，为那年9月份手持式搅拌器生产重新回到格林威尔铺平了道路。

在这条新产品线上，六名工人并肩站立。随着产品在一条绿色传送带上移动，每个人每次都要按照相同的顺序完成一系列的工作。这个六人组成的小组每30秒完成一台手持式搅拌器的组装和测试。惠而浦说，这款产品的生产在2005年被外包到中国，与2005年前这款搅拌器最初在美国生产时的产量相比，如今美国工厂一位工人每小时的产量大约提高了24%。

惠而浦公司负责设计这条生产线的工程师托德•马吉(Todd Magee)说，“所有工人的工作进展速度必须相同，不能稍有闪失，否则你就落后了。”便利的安排可以帮些忙：生产线上设有放杯子的托盘，一些工人把矿泉水瓶放在上面。

工人中也有女性，布伦达•沃尔斯(Brenda Walls)是其中一个。沃尔斯是个资深员工，在惠而浦工厂已工作15年。身着牛仔裤和绿色T恤的她回忆起当年手持式搅拌器被外包到中国生产时的情形：“我以为它们永远不会回来了。”

这条生产线如今比过去高效的一个原因在于，所有工人们需要的零件或是工具，都在不超过一到两英尺的范围内──这是自2005年以来的又一项创新。马吉说，“每件物品都有自己的摆放位置，而且总是固定在同一个地方。”工厂地板上贴有标签，确切地告诉人们垃圾桶应该放在哪里。

惠而浦首席执行长杰夫•费蒂格(Jeff Fettig)说，由于如今手持式搅拌器的生产回到了美国，公司可以更加灵活机动。如果零售商突然提出想要不同的颜色或是不同的设计，惠而浦能够在一两周之内交货，而之前从中国的工厂生产并运回调整后的产品，则需要至少一个月的时间。“不管市场出现什么变化，我们都可以跟着变，”费蒂格边说边打了个响指。

手持式搅拌器回归美国生产对于Core Systems这样的供应商来说也是个好消息。这家塑料模具生产商的总裁比尔•李奥巴卡(Bill
Loebbaka)表示，为惠而浦提供手持式搅拌器零部件的新订单让他可以再招大约10个全职工人，使得公司的工人总数达到300人左右。此外从其他生产业务回归美国的制造商那里，Core Systems也争取来了新的订单。

Core Systems也降低了成本，这一部分是通过训练工人同时操作几部机器以及重新组织工厂生产的方式实现的。工厂调整后，成品可以摆放至一起，零件不再需要总是被到处转移。而且一部分原先需要人工完成的工作，被交给了机器人。

李奥巴卡称，对于大多数产品来说，原材料成本，主要是塑料的成本，占到总成本的62%到78%，而劳动力成本所占比例只有8%到12%。他说，一家高效的美国制造商能够利用极少的人工生产出产品，这样的企业能找到办法给中国企业迎头痛击。

尽管这么说，李奥巴卡还是不得不与中国企业打交道。最近由于订单量增加，Core Systems需要买一些新的塑料成型机，而他发现，只有海天国际公司(Haitian International)这家中国机械制造商能够给他提供最低廉的价格以及最快的交货速度。