在位于达拉斯市区的会议中心，美国电话电报公司(AT&T)的副总裁肯•费诺利奥(Ken Fenoglio)正在努力为400名听众打气。

他说：“是谁在经营这家公司？是我们，是这里的所有人。”

他的听众既非高管，也非与客户打交道的一线工作人员。他们介于两者之间，是大公司管理层级中的中层管理者。费诺利奥希望他们感到这是件好事。

他说：“你们正好处于中间，你们正好是行动力所在。”
像AT&T培训课这样的场景在电信公司、医疗保健公司和零售公司越来越常见──尤其是希望快速变革的公司。根据研究与咨询集团Bersin by Deloitte进行的一项研究，2012年，50%的美国中层管理者接受了正式的领导力培训。2012年，美国中层管理者的人均培训支出从2009年的1,000美元升至2,700美元。

这样做是为了让中层管理者能够参与讨论、解决问题、学习谈判技巧并成为更优秀的管理者。如果这能增强中层管理者对公司的信心，就是有利的。

中层管理者需要激励。尽管中层管理者的失业率在经济衰退和经济复苏期间保持较低水平，但许多人在裁员之后都身负重任，这迫使他们少拿多干。数据显示，经济危机后，中层管理者的投入度下降得比其他任何群体都剧烈。

AT&T为期两天的培训课是领导力课程、是动员大会，也是战略会议。

以下是其他一些公司的中层管理者培训课与动员会一览：

梅西百货：像高管一样思考

在梅西百货，店铺经理和跟单经理等中层管理者会参与一项电脑模拟，体验如何掌管一家中等规模的零售店。

在梅西百货位于俄亥俄州辛辛那提的领导力学院(Leadership Institute)，参加培训的中层管理者们组成一个个四五人的小组共同解决下级部门业绩不佳或卡车提前到达等问题。

模拟程序旨在让中层管理者了解他们的日常决策将如何影响企业整体运营。

梅西百货人才与组织发展高级副总裁谢里•霍洛克(Sherry Hollock)说，即使是很小的选择和行为也可能会对企业发展起到推动或抑制的作用。

IBM：离开熟悉的环境

IBM的中层管理者培训已经离开教室，转为实地培训。

该公司通常将中层管理者派往发展中国家，让他们脱离熟悉的环境，承担一些大型公益项目的工作，比如改善巴西儿童医院的条件等。

目标是让他们习惯与不同群体合作──当团队必须与不同大洲、不同部门的人合作时，这是很重要的。

这种经历还能激发员工对公司的忠诚。在对575名参与项目的员工进行的一项调查中，76%的人称，这种经历“增强了他们在IBM完成职业生涯的愿望”。

安永：为经理举行庆祝活动

在安永(EY LLP，前身为Ernst & Young)，晋升为中层管理者的员工将获得一份奖励：为期一周的培训课。

安永的美洲首席人才发展官艾莉森•胡克(Alison Hooker)称，这是一项“庆祝活动”。去年12月，3,200名安永中层经理进驻佛罗里达州奥兰多(Orlando)的三家酒店，并在环球影城(Universal Studios)度过了一个晚上，尽享那里的游乐设施和美食。

该公司的高层领导在现场向中层经理们致谢。活动中也少不了人际交往和技能培训──经理们将通过上课和研讨会学习如何成为优秀教练、发现优势等。

胡克说，中层经理在如今尤为重要，因为像安永这样的公司希望在经济衰退时尽量保持灵活。

她说：“如果他们不能作出迅速反应……公司就可能崩溃。”

AT&T：随机应变

AT&T的6,750名中层经理离一线很近，足以影响成千上万的员工：多数人有大约七名直接下属──一些人有50名之多──公司中总共有240,000名员工隶属他们管理。因此AT&T的人才发展总监黛比•斯托里(Debbie Storey)说，对接触如此广泛公司员工的群体进行激励是至关重要的。

在一次会议上，负责AT&T新兴企业与合作伙伴关系的格伦•卢里(Glenn Lurie)向经理们娓娓道来该公司如何争取到了与苹果公司iPhone的独家合作关系（现在已过期）。（传递的信息：不要害怕失败。）

在另一次会议上，父母都是吸毒者的卢里讲述了自己六岁时，如何利用当地游乐场让自己的生活走上正轨。（故事的寓意：放松自己，发挥创意。）

AT&T北卡罗来纳州的总监琼•巴纳汉-兰格(Jean Banahan-Lange)在这家公司干了29年，她说这种活动让她“重获活力”并重新找到目标。

她说：“你听到这种创新后会想，或许我也应该有所改变。”

医疗保健公司Baxter International Inc 的前首席执行长、管理学教授哈里•克雷默(Harry Kraemer)谈到了领导力和价值观。克雷默回答了中层管理者们提出的如何与老员工和不尊重员工私人时间的上司打交道的问题。

通过这一切，克雷默不断重申一个观点：是中层管理者领导公司走向未来。

他说：“这家公司真正想做什么？一些人必须弄明白。不要有压力，但你们就是这些人。”